Diversity & Inclusion: il caso Alitalia

Facilitare e sperimentare comportamenti diversi per migliorare la performance e renderla misurabile – il caso Alitalia

alitalia14 giugno 2016, volo AZ0204 delle 14.15 diretto da Roma Fiumicino a Londra Heathrow, classe economy. Sono tra i buyer invitati a partecipare alla fiera The Meeting Show UK di Londra. Dopo il decollo, in attesa di un drink e uno snack – su cui ho grosse riserve – sfoglio la rivista di bordo, in cui si esaltano le nuove divise di Alitalia, rinnovate dopo venti anni e disegnate a Milano dallo stilista Ettore Bilotta. Guardo le hostess vestite di rosso, con le calze verdi, mi appare subito evidente che il risultato finale, descritto come la massima espressione del glamour e della classe Made in Italy, è obiettivamente Etihad Airways style, nonostante lo stilista spieghi che il nuovo, singolare copricapo femminile si ispirerebbe alle terrazze delle Cinque Terre liguri. Nulla di male, visto che la Compagnia araba detiene il 49% di Alitalia, se non fosse per la dichiarazione dell’amministratore delegato della nostra Compagnia Cramer Ball: “Ci avviamo a celebrare i 70 anni di storia con una nuova collezione di eleganti divise, con le quali intendiamo rappresentare nel mondo l’eccellenza italiana”. Nel frattempo passa un assistente di volo con il carrellino delle bevande e degli snack, lo vedo lanciare uno dei due micro panini, in teoria a scelta, sul tavolino dei passeggeri davanti a me, la maggior parte dei quali gli restituisce l’offerta. L’assistente ha omesso di proferire la domanda di rito alla base di ogni servizio che si rispetti: “Do you want meat or cheese?”, domanda peraltro incompleta, oltre ai vegetariani altri sono vegani, celiaci e dunque neanche il panino al formaggio, alternativo a quello con carne, è ormai idoneo a soddisfare il palato e un’esigenza alimentare seria. Il dare per scontato è uno degli errori più comuni che le aziende e le persone commettono, strano, nell’articolo della rivista Alitalia non si fa che parlare dei milioni investiti nel rilancio della Compagnia e nell’attenzione al servizio per assicurare a tutti i passeggeri la tradizionale ospitalità italiana! Ma siamo veramente sicuri?

alitaliaPorto questo esempio per dimostrare quello che succede nella maggior parte delle aziende italiane, anche se sono multinazionali e compartecipate, dove il significato di diversity & inclusion è confuso, sottovalutato, spesso sconosciuto. Eppure il 6 dicembre 2015 Josh Bersin scriveva su Forbes che “diversity & inclusion” sarebbero state tra le priorità del 2016. Stando a uno studio di Deloitte per la generazione dei Millennial rappresentano <la partecipazione spontanea di dipendenti che hanno prospettive e personalità diverse>, mentre per le generazioni più anziane <la rappresentazione e l’assimilazione di persone appartenenti a gruppi demografici diversi>. Dalla mia esperienza di consulente, planner e trainer diversity & inclusion costituiscono il processo di cambiamento che mette al centro un approccio e un sistema di sensibilità condiviso, accettato, necessariamente misurabile delle persone (colleghi, dipendenti, clienti, sponsor, partner, partecipanti a un evento, viaggiatori ecc). Non si tratta di imporre un sistema di controllo comportamentale o modelli di business preconfezionati, sarebbe fallimentare. Diversity & Inclusion si fondano su due soft skill imprescindibili, di cui le aziende e le persone non possono fare a meno e a cui dovrebbero allenarsi: l’intelligenza contestuale* e la sensibilità inter-multiculturale, riferite alla capacità di comprendere i punti di forza e i limiti delle nostre conoscenze, in modo oggettivamente misurabile, imparando a comprendere, analizzare le esperienze, i risultati empirici, per mutare la nostra strategia in base al contesto, che è sempre diverso per ambiente, lingue, tradizioni, abitudini, culture, organizzazione, dimensioni, clima, politica, storia, istruzione, genere, etnia.

Tornando al caso Alitalia, alla presentazione ufficiale delle divise è scoppiata la polemica, riportata dalla stampa, sulla scelta dei colori e degli abbinamenti, sull’utilizzo di tessuti importabili d’estate, sui costi esorbitanti in netta contraddizione con la scelta di ridurre la dotazione per ciascun assistente. Non ha senso spendere milioni di euro per cambiare le divise (non solo un tool di comunicazione e identificazione del brand di Compagnia interno ed esterno, ma uno strumento di lavoro degli assistenti di terra e di bordo), senza mettere a proprio agio chi le deve indossare per ore, ma soprattutto senza prima riqualificare prodotti e servizi a bordo, in nome della vantata tradizionale ospitalità italiana! Ho l’impressione che Alitalia, nonostante le migliori intenzioni di cambiamento promosse dalla sua Excellence Training Academy, non abbia ancora trovato la giusta traiettoria, ma è ancora in tempo per virare, sia per mezzi sia per capacità, rivedendo i reali bisogni dei passeggeri e degli assistenti. Dovrà analizzare in maniera critica e meno autoreferenziale il suo attuale operato e con l’aiuto di occhi diversi scegliere la rotta giusta: potrebbe cogliere e promuovere apertamente l’opportunità di integrare due culture, stili, linguaggi diversi, quello italiano e quello arabo, aprendo nuovi scenari come l’avvio di una campagna veramente “inclusiva” e coerente volta allo scambio di iniziative culturali a terra e a bordo; teaser di comunicazione a favore di diversity & inclusion con testimonial e programmi effettivi; recognition program nei confronti di quei dipendenti che contribuiscono alla creazione di idee (sul vecchio modello kaizen); elaborazione di format e contest social per coinvolgere clienti-passeggeri a fornire dettagli utili a migliorare il servizio a bordo e a misurare l’impatto delle nuove scelte, sia in termini di gradimento, sia di acquisto di servizi. Soprattutto, dovrebbe riuscire a soddisfare meglio le esigenze dei passeggeri business in “economy”, in netto aumento, dato che le aziende hanno rivisto le travel policy a fronte di budget sempre più ristretti. Gestire processi di diversity & inclusion non è facile, millantarli non è etico, ignorarli è diabolico!

Si legga l’articolo Il budget dell’intelligenza contestuale e della glocalizzazione

Intelligenza contestuale e glocalizzazione.

 

More 1049 posts in Ultime notizie
Articolo consigliato
Pochi voli e tariffe troppo alte: l’Osservatorio congressuale siciliano lancia l’allarme

In occasione della VII Masterclass del Sicilia Convention & Visitor Bureau, tenuta al Saracen Sands...