La redditività della locazione alberghiera (hotel lease): un’alchimia.

Tralasciamo per adesso la locazione di immobile ad uso alberghiero. Parliamo della locazione dell’azienda alberghiera.

locazione_alberghieraLa locazione alberghiera nella forma dell’affitto dell’azienda (o del ramo di azienda più solitamente inteso) che ha contratti in essere, assunzioni, attrezzature e strumenti che rendono operativa l’attività alberghiera, rappresenta un passaggio storico nella vita dell’hotel in molte delle fattispecie.

Di fatto un albergatore si pone fuori dal business per darlo in locazione a un terzo. Se non ci sono condizioni esterne che lo impongono, questo cambiamento di gestione dovrebbe avvenire quando si prevede una particolare alchimia per cui:

  1. Il canone di locazione che io, proprietario gestore, riesco ad ottenere dal tenant è più alto della redditività netta che riuscivo a fare. In particolare, il canone di locazione al netto dei costi di manutenzione straordinaria e di tassazione immobile che ricadono sul proprietario gestore (IMU ed assicurazione immobile) è più alto del reddito operativo netto (ma lordo interessi passivi ed ammortamenti, quindi l’EBITDA) che l’hotel produceva prima del cambio di gestione.
  2. Il tenant che sopravviene riesce a pagare il canone perché questo è sostenibile (fair lease). Questo è sostenibile quando il flusso di cassa a servizio del canone è almeno il doppio del canone stesso o almeno vicino a tale soglia. Di fatto, quanto il canone è la metà dell’EBITDAR, si ha uno scenario per il quale la redditività dell’hotel si divide all’incirca in due, fra l’investitore proprietario (ex gestore in questo caso) e il nuovo gestore (tenant), dove il rischio di investimento ricade sul primo e il rischio operativo ricade sul secondo.

Per strutture grandi, cioè oltre le 200 unità e/o con fatturati almeno superiori agli 8-10 mln Euro, questo equilibrio 50%-50% può anche essere leggermente variato, per esempio con canoni di locazione che rappresentino anche il 60-70% dell’EBITDAR a regime, perché il tenant può ritenere attrattivo il rischio da intraprendere nella gestione a fronte di valori assoluti comunque significativi anche se modesti in termini percentuali. Questo avviene soprattutto con gestori professionali di catena, che possono lavorare sulla maggiore marginalità della struttura, accettare di crescere con piccoli margini percentuali ma con flussi di cassa abbastanza certi e soprattutto in grado di ammortizzare i costi corporate (costi per servizi centrali di catena). Un risultato che a livello di property può sembrare modesto, in alcuni momenti storici di gruppi alberghieri di medie dimensioni può invece dare respiro “al centro”, soprattutto quando si è giunti alla 8-10 struttura.

Ed ecco che si torna al tema dell’alchimia delle parti. Una catena può forse anche migliorare i risultati di una struttura in termini di fatturato e di “respiro” internazionale, con questo migliorando l’EBITDA e pertanto ricavando, in questo nuovo livello di margine, un proprio spazio.

Di fatto, al contrario, per una struttura che ha bassa marginalità e non ha grande potenziale di crescita, non c’è posto per due “teste”, si sta troppo stretti…anche se spesso questa verità affiora al 2° o 3° anno.

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