Un dialogo a cuore aperto con la filiera, quello che Aldo Sarnataro, Chief Commercial Officer di Neos, ha portato sul palco della convention Veratour. Un’occasione per fare il punto su una collaborazione che dura da 18 anni e che oggi vede il tour operator di Alpitour rappresentare fino al 90% del traffico “vuoto per pieno” su alcune destinazioni. Un legame fortissimo che, lungi dall’essere un rischio, è diventato per Neos il volano di una nuova strategia.
Ma cosa significa, oggi, essere la compagnia aerea di riferimento del primo gruppo turistico italiano? E come si racconta questa evoluzione agli agenti di viaggio, primo anello della catena con il viaggiatore finale? Abbiamo riassunto per voi i passaggi chiave dell’intervista.
L’evoluzione del charter: dall’aereo comprato al volo di linea “turistizzato”
Il concetto cardine emerso dall’intervista è chiaro: il charter tradizionale non esiste più. Sarnataro lo spiega senza giri di parole:
“Se noi pensiamo al charter tradizionale di una volta, quello ormai non esiste più. Dal charter tradizionale dove il tour operator comprava l’intera capacità, si è passati allo split charter.”
Oggi Neos opera voli di linea – venduti sia B2C che B2B – la cui programmazione nasce in sinergia con gli investimenti alberghieri dei partner. Il tour operator acquista una parte dei posti, garantendo una base solida, mentre la compagnia vende la capacità rimanente direttamente o ad altri operatori.
Per gli agenti di viaggio, questo si traduce in maggiore stabilità e affidabilità. Non si tratta più di “riempire un aereo a tutti i costi”, ma di costruire una programmazione sostenibile, che permetta a Neos di spalmare l’utilizzo degli aeromobili su più giorni e periodi dell’anno. Un vantaggio per la compagnia (che può pianificare meglio il lavoro di piloti e assistenti) e per i partner, che vedono mitigati i rischi tipici della stagionalità.
La pandemia come palestra: quando la crisi genera valore
Uno dei passaggi più interessanti per i professionisti del settore è il racconto del periodo Covid. Mentre molte compagnie si fermavano, Neos ha continuato a volare.
“È stato un investimento sulle nostre professionalità,” sottolinea Sarnataro. “La discontinuità avrebbe creato la perdita di professionalità importanti che non solo sanno fare il loro mestiere, ma che conoscevano i nostri standard.”
Dai voli rescue per conto della Farnesina ai corridoi turistici, Neos ha accumulato un know-how unico in termini di protocolli sanitari, procedure e gestione dell’emergenza. Un’esperienza che ha forgiato una squadra più coesa e pronta a ripartire, e che oggi rappresenta un patrimonio di resilienza da mettere a disposizione della filiera.
Parallelamente, la pandemia ha accelerato un processo già avviato: la diversificazione dei flussi. Oltre al tradizionale traffico leisure, Neos ha rafforzato la componente VFR (Visiting Friends and Relatives), sfruttando rotte come quella per la Repubblica Dominicana, dove la comunità locale in Italia crea una domanda complementare. E l’esempio storico resta Tel Aviv:
“Neos nasce nel 2001 e fa il primo volo Milano-Tel Aviv per gli israeliani che vengono in Italia. Per loro è impensabile volare di giorno: usavano i nostri aerei di notte, ottimizzando la vacanza e per noi era una complementarità pazzesca”.
Il viaggiatore 2.0: informato, esigente, alla ricerca di esperienza
Se c’è un messaggio che gli agenti di viaggio possono portare ai loro clienti, è questo: il volo non è più una commodity.
“Oggi il consumatore nel momento in cui sceglie un pacchetto e non trova un 787 dice: ‘Ma io avevo comprato un pacchetto perché sapevo di volare col 787!’. Sa benissimo qual è il percepito di comfort.”
Il 787 Dreamliner, con la sua fusoliera in carbonio, la pressurizzazione diversa e gli oblò più grandi, è diventato un elemento di scelta consapevole. E di conseguenza, il servizio a bordo non è più un dettaglio.
Neos punta su una filosofia dell’ospitalità che parte dal personale di cabina:
“Il nostro personale è abituato a stare coi passeggeri, ad avere un’attitudine al servizio. Per noi è un mindset: quel cliente lo stai portando in vacanza e gli fai cominciare l’esperienza da quando sale a bordo.”
Un approccio che si traduce in scelte concrete: pasto servito in vassoio con bicchiere di vetro e posate di metallo, attenzione alla qualità del cibo e, ultima novità, l’arrivo della Coca-Cola a bordo. Un dettaglio apparentemente piccolo, ma significativo, nato per rispondere alle aspettative del mercato americano sulla rotta per New York e poi esteso a tutta la flotta.
“È un costo importante,” ammette Sarnataro, “ma bisogna stare al mercato. E se lo metti su New York, non puoi non metterlo alle Maldive.”
Low cost vs full service: due facce dello stesso viaggiatore
Alla domanda se esista un “viaggiatore low cost” e un “viaggiatore full service”, Sarnataro offre una chiave di lettura matura e realista:
“Credo che non esista un passeggero che faccia parte di un solo segmento. Tutti noi siamo in qualche occasione viaggiatori low cost, in altre cerchiamo un pacchetto o un volo legacy. Dipende dall’occasione: uno short break a Londra si presta alla low cost, un viaggio esperienziale no.”
Per Neos, la sfida è rimanere coerenti con la propria mission: essere il vettore di qualità della filiera turistica, senza rincorrere modelli altrui, ma differenziandosi proprio attraverso il servizio e la capacità di rispondere a bisogni specifici (bagaglio in cabina, animali, attrezzature sportive).
Il futuro: volare costerà di più, ma la voglia di viaggiare non si ferma
Chiudendo lo sguardo alle prossime stagioni estive, Sarnataro si mostra cautamente ottimista. La domanda c’è e la vacanza è ormai un bene imprescindibile nel budget delle famiglie.
“Gli studi post-pandemici ci dicono che il consumatore ha spostato il valore dai beni materiali a quelli immateriali. Il viaggio regala emozioni, ricordi, esperienze. E noi in Italia abbiamo la fortuna di avere una materia prima gratis: il sole, il mare, i colori della natura. La gente viaggerà sempre di più.”
La grande sfida sarà la gestione dei costi, in continua ascesa. L’aumento dei prezzi dei biglietti sembra inevitabile, ma dovrà essere gestito con intelligenza per garantire la sostenibilità dell’intero comparto e la possibilità di continuare a investire.
“Se le aziende non coprono i costi e non fanno un po’ di utile, non c’è sostenibilità del business. L’utile serve per fare investimenti, per far crescere il settore. Il volo delle vacanze costerà di più, ma bisognerà essere capaci di portare questi costi sul mercato senza perdere competitività.”
