Il destination manager è ormai una figura ricorrente nei progetti turistici italiani. Il termine viene utilizzato da amministrazioni, operatori e organizzazioni territoriali, a volte anche fuori contesto, mentre aumentano le iniziative pubbliche e private per creare DMO, Destination Management Organization, al punto che è diventata una delle parole più abusate nelle dichiarazioni istituzionali. Per questo abbiamo pensato di fare un po’ di chiarezza e spiegare chi è il Destination Manager, cosa fa e quali competenze deve avere per gestire una DMO.
Sono queste alcune delle domande al centro della conversazione con Josep Ejarque, precursore del destination management in Italia e consulente affermato in management e marketing delle destinazioni turistiche, con casi di successo in tutta la penisola. Anche lui condivide il nostro punto di vista: “Adesso è una moda, adesso sono tutti destination manager“, esordisce. Il problema, secondo Ejarque, non è soltanto l’utilizzo eccessivo del termine. È la confusione tra attività diverse e tra funzioni che richiedono competenze specifiche. Negli ultimi anni abbiamo infatti visto il diffondersi del termine con diverse accezioni: anche molti tour operator e DMC tendono a indicare come destination manager chi gestisce la programmazione su una specifica destinazione. Ma il destination manager che di cui parliamo è chi governa un territorio e i suoi flussi turistici. “Il destination manager deve governare un sistema economico complesso, conoscendo il mercato e assumendosi la responsabilità delle proprie scelte” prosegue Ejarque.
Forse c’è tanta confusione sul destination manager perché ancora non siamo neanche riusciti a definire bene cosa è una destinazione?
“Di fondo c’è un grande equivoco. Si parla tanto di destinazione, ma una destinazione è tale c’è perché ci arrivano dei turisti, non perché ho deciso io di chiamarla così”
Ma allora perché c’è questa corsa a creare DMO che spesso insistono su un medesimo territorio? L’ultimo caso è quello della Campania che ha approvato 11 nuovi progetti di DMO, di cui 10 in via provvisoria, ma solo 1 in maniera definitiva, vale a dire quella di Amalfi.
“Quella di Amalfi è stata accettata perché lì c’è fondamentalmente un lavoro che portiamo avanti ormai da tre anni e che sta dando i suoi frutti: c’è organizzazione, c’è una squadra stabile che ci lavora e c’è una strategia operativa. Il problema è che purtroppo ancora c’è una prospettiva sulle DMO con una logica amministrativo-politica che non c’entra assolutamente niente con quelli che sono i concetti e i riferimenti di mercato. In questo momento sto seguendo anche Salerno e il Cilento, con la Camera di Commercio a cui erano venuti a bussare 4 progetti diversi di DMO nel solo Cilento. E la Camera di Commercio ha risposto di no di fronte a tanta frammentazione e ha deciso di occuparsi in autonomia della gestione e della promozione turistica dell’intero territorio”.
Quello della frammentazione è un problema che riguarda molte aree italiane. Territori che sono percepiti come unici ma che a volte appartengono a province o anche regioni diverse. Come può il destination management superare questi confini?
“Purtroppo c’è un problema strutturale che è guardare il turismo seguendo fondamentalmente le logiche di pancia o logiche territoriali, quando in realtà il mercato turistico, dal lato della domanda, ragiona in modo assolutamente diverso. Il governo della destinazione non lo puoi fare soltanto con la logica locale, perché potrebbe darsi che il tuo punto di vista non corrisponda al punto di vista della domanda del mercato. C’è tutta questa fissazione sul concetto della governance che è una delle cose che mi lascia molto perplesso in questo momento su tutto il fenomeno dei destination management. Non dico che tu non devi fare governance, ma governance vuole dire, nel passo successivo, il governo della destinazione. E questo è il ruolo del destination manager”.
Possiamo quindi dire che soddisfare la domanda turistica dovrebbe venire prima dei confini territoriali?
“Assolutamente. Una destinazione turistica in realtà parte da un concetto fondamentale: ci sono attrattivi e ci sono dei servizi turistici che permettono la fruizione di quelle attrattive. C’è un minimo di organizzazione, un minimo di sistema. Questo è il compito fondamentale del destination manager: organizzare e gestire il sistema e supportare gli operatori e le amministrazioni del territorio per creare o per strutturare questo sistema che permetta di essere competitivi nel mercato turistico. Il prodotto turistico non è fatto soltanto del mio albergo, del mio ristorante, del mio impianto di risalita. Il prodotto turistico è fatto dell’insieme di tutti questi servizi che mi permettono di offrire un prodotto turistico”
Quindi non basta avere singoli operatori di qualità. Devono essere parte di un prodotto riconoscibile dal mercato.
“I prodotti turistici sono assolutamente già strutturati dal mercato. I tuoi servizi, il tuo territorio devono in qualche maniera essere in grado di rispondere ai criteri che il mercato turistico ha assegnato per quello che è un determinato prodotto turistico: balneare, sci, culturale e così via”.
Dove sbagliano più spesso i territori italiani?
“Anche noi purtroppo abbiamo molto la tendenza a inventarci dei prodotti turistici che ci stanno soltanto nella nostra mente, ma non nella mente del mercato. Non possiamo dare la colpa del mercato che non ci capisce. Il problema è di chi ha creato un prodotto o un servizio che non interessa al mercato di una destinazione”
All’estero da quali modelli potremmo prendere esempio?
“Alcuni giorni fa ero in Scozia. È la terza volta che ci vado anche un po’ per studiarlo. Una delle cose che mi ha chiamato molto l’attenzione è come gli operatori sono in rete grazie appunto al management della destinazione”.
Come spiegheresti il ruolo del destination manager a chi continua a confonderlo con quello di chi semplicemente promuove un territorio?
“Io utilizzo spesso per spiegarlo due concetti. Il DM è come il direttore di un’orchestra, perché una destinazione è come un’orchestra. Ci sono diversi strumenti, musicisti, e il direttore d’orchestra deve amalgamare tutto perché ci sia cacofonia. Se ognuno va per conto suo non c’è una sinfonia. Questa è la definizione più politicamente corretta. Poi, la più reale, dal mio punto di vista, è che un destination manager non è altro che il CEO di una destinazione”
Proviamo allora a restringere la definizione. Quali sono le competenze fondamentali che deve avere un destination manager?
“Il destination manager deve avere quattro competenze di base. Primo, capacità di pianificazione. E per pianificare devi conoscere il mercato. Secondo, devi essere capace di coordinare. E per coordinare devi riconoscere il territorio. Ma non il territorio per il fatto che sono nato lì o che sono originario di lì. Lo devo riconoscere nella prospettiva del turista o del mercato. Terzo, devo avere capacità di gestione. Devo gestire un sistema complesso che è un territorio, che è un sistema. Una destinazione non è altro che un sistema economico. Quarto, devo avere capacità di marketing, principalmente su due ambiti: una gestione del prodotto turistico, del cosiddetto prodotto destinazione, e l’altro ambito è ovviamente quello della comunicazione e della promozione. Se non hai questi quattro elementi e non li gestisci in maniera coordinata non sei un destination manager”.
Questa quindi è la base di partenza, ma quali caratteritische devi avere per essere un buon destination manager?
“Il destination manager deve essere autorevole, deve sapere che cosa è fare il destination management o diventa difficile coordinare gli operatori: se tu vai da un albergatore a raccontargli la tua idea c’è il rischio che non ti ascolti. L’autorevolezza, però, non basta. Il destination manager deve essere anche responsabile. Una scelta può portare beneficio al territorio e al settore o essere un disastro: stai giocando con l’economia di un territorio e per questo motivo non è un’attivtà che può fare chiunque”
Non tutti possono fare il destination manager, ma sempre più realtà vogliono aprire una DMO: è una questione di corsa a finanziamenti pubblici?
“Lavorare per lo sviluppo turistico e la gestione turistica di una destinazione a 360° è necessario. Pertanto va bene che questo sia entrato in qualche modo nella mentalità anche delle amministrazioni. Ma in Italia c’è anche una concezione nei territori del turismo come una roba facile. Perché l’Italia è talmente bella, è talmente particolare, che i turisti sono sempre arrivati. Di conseguenza nessuno si è dovuto arrabattare, reinventarsi, fare come hanno fatto i francesi, come hanno fatto gli spagnoli, gli austriaci e così via. Un tempo di diceva: andiamo in fiera, facciamo qualche evento, la sagra e questo è il turismo. Ormai non è più così”.
In alcune destinazioni sembra quasi che bisogna difendersi dai flussi turistici: come si gestiscono fenomeni come l’overtourism?
“Esistono quattro tecniche per affrontare l’overtourism. La prima è il numero chiuso, ma in Italia non si può applicare. La seconda è il contingentamento, che consiste nel determinare la capacità di carico della destinazione: non vietare, ma gestire i flussi. Non si tratta soltanto di stabilire quante persone possano stare fisicamente in un determinato spazio, ma di individuare quel limite massimo accettabile per l’impatto economico che vai a sostenere sul territorio. La terza tecnica è il demarketing, vale a dire l’utilizzo di azioni capaci di distribuire nel tempo o disincentivare determinati flussi. L’idea può essere utile, ma non sempre è sufficiente, perché la domanda può concentrarsi in determinati periodi per ragioni climatiche, di calendario, di mobilità o di mercato. La quarta è il marketing puro: scelgo determinati mercati. Non vuol dire che impedisco ad altri mercati di non venire, ma faccio delle scelte, mi specializzo, creo un’offerta che attiri in primo luogo il target dei mercati che mi interessano”.
Una decisione come quella di Barcellona, che ha introdotto una tassa per i crocieristi che entrano in città, dove rientra, nel contingentamento?
“Quella in realtà è un’azione di demarketing. Il demarketing è il deterrente: la tassa di soggiorno, il ticket di ingresso, eccetera.
Il migliore esempio di contingentamento è Dubrovnik. Dubrovnik ha stabilito un limite massimo di persone in contemporanea nel centro storico e, per esempio, ha limitato, come adesso Santorini, il numero massimo di crociere al giorno”.
Per applicare queste politiche bisogna però conoscere i flussi in tempo reale. È corretto?
“Sì. Questo lo stiamo sperimentando adesso ad Amalfi: da quasi un anno abbiamo installato un sistema di conteggio on time delle persone, con un sistema di intelligenza artificiale. Con i dati che stiamo raccogliendo fra qualche mese sarà in grado di farci le previsioni giorno per giorno di flusso massimo. Contempla se arrivano le crociere, la meteorologia, intelligenza artificiale, diversi ambiti e riuscirà a darci le previsioni degli arrivi”.
La tecnologia mi sembra di capire sia una componente sempre più importante del destination management
“Assolutamente. Uno dei problemi che abbiamo noi, per esempio, da questo punto di vista tecnologico in Italia è che non abbiamo tecnologie, non le abbiamo sviluppate. Il sistema che usiamo ad Amalfi l’abbiamo comprato da una azienda spagnola che inizialmente lo aveva sviluppato per gestire le spiagge durante il Covid”.
Amalfi soffre di overtourism?
“Amalfi non ha un problema di overtourism, inteso come rapporto tra turista che dorme e residente, ma un problema, come tante altre destinazioni, di overcrowding, cioè di affollamento da escursionisti, che non pernottano nella destinazione. La distinzione è importante perché descrive due fenomeni differenti. Una destinazione può avere una forte pressione di visitatori senza avere necessariamente un’elevata incidenza di turisti pernottanti rispetto alla popolazione residente”.
La conversazione con Ejarque ci restituisce un’idea precisa del ruolo che dovrebbe avere un destination manager. Non un semplice promotore del territorio e nemmeno il responsabile di una struttura amministrativa. Piuttosto, una figura chiamata a governare un sistema economico complesso, partendo dalla conoscenza del mercato e della domanda.
Da questa premessa discendono le altre competenze: pianificare, coordinare, gestire, fare marketing, costruire una rete tra gli operatori, misurare i flussi, utilizzare i dati e assumersi la responsabilità delle decisioni. Per Ejarque, il vero salto culturale per il turismo italiano consiste quindi nel passare dalla semplice costruzione di organismi alla capacità effettiva di governare le destinazioni. Perché una DMO può avere una struttura grande o piccola, può essere regionale o locale e può assumere forme diverse. Quello che conta è la sua capacità di rispondere al mercato e di trasformare un insieme di attrattive, servizi e operatori in un sistema turistico competitivo.
