Ogni inizio d’anno l’industria dell’hospitality sembra attraversare lo stesso rito collettivo: la caccia ai trend. Liste, report e previsioni provano a dirci cosa “funzionerà” nei mesi a venire, spesso isolando tecnologie, format o parole chiave dal contesto che le ha generate. Il problema non è parlare di trend, ma trattarli come ricette, come se bastasse adottare una soluzione per rimanere rilevanti.
Eppure i dati raccontano una realtà più complessa. Il settore cresce, i flussi aumentano, il mercato globale si espande. Ma questa crescita avviene in un contesto radicalmente diverso dal passato: lavoro ibrido, nuove sensibilità sul tempo e sul benessere, tecnologie pervasive, sistemi generativi che riscrivono i linguaggi del marketing. Non siamo più di fronte a un’industria che evolve per cicli annuali prevedibili, ma a un sistema che si reinventa continuamente. In questo scenario, seguire i trend non basta più. Serve una mentalità, un modo di leggere ciò che accade e di tradurlo in scelte coerenti.
Più che sette trend da adottare, ho quindi individuato sette approcci — sette posture progettuali e culturali — che stanno già facendo la differenza nell’hospitality contemporanea e sono da interpretare come segnali di un cambiamento destinata a sostanziarsi in maniera ancora più profonda e radicata nel corso del nuovo anno.
1. Pensare l’hotel come spazio di vita, non come parentesi – l’abitare temporaneo come approccio
Il superamento della guest experience a favore di una vera life experience non è una promessa di marketing, ma la conseguenza di una trasformazione strutturale dei modelli di vita e di lavoro. Il consolidarsi del lavoro ibrido ha spezzato le categorie tradizionali: la casa non è più solo spazio privato, l’ufficio non è più il centro della produttività, il viaggio non è più una parentesi.
L’hotel, di conseguenza, evolve in infrastruttura di abitare temporaneo, una forma di “terzo spazio” avanzato che risponde alla crisi funzionale e simbolica di casa e ufficio, offrendo continuità dove la vita contemporanea appare frammentata. Alcuni casi risultano particolarmente coerenti con questa transizione: Zoku nasce esplicitamente per intercettare il lavoratore ibrido e il nomade urbano, riprogettando la camera come spazio domestico-produttivo e costruendo aree comuni pensate per una socialità non episodica ma quotidiana; Soho House lavora invece sulla continuità identitaria, offrendo ai propri membri ambienti riconoscibili e rituali stabili che trasformano l’hotel in una estensione selettiva della vita ordinaria.
In questa prospettiva, cambia il ruolo dell’hotel nella narrazione del viaggio: non più luogo dell’eccezione, ma dispositivo di coerenza, capace di accompagnare l’individuo nella ricomposizione dei propri ruoli senza obbligarlo a sospenderli. L’hotel non promette più la fuga, ma la possibilità — rara e sempre più preziosa — di tenere insieme la vita nella sua complessità.
2. Ridare valore al tempo, non all’eccesso. Dal lusso come status al lusso come scelta
Il passaggio dal luxury al post-luxury e al temporal luxury non riguarda una nicchia di mercato, ma un cambio di mentalità. Il valore non risiede più nell’accumulazione simbolica, ma nella gestione sovrana del tempo. Ci troviamo di fronte a una nuova grammatica del valore, in cui il vero privilegio non è possedere di più, ma sottrarsi all’urgenza. L’evoluzione delle aspettative post-pandemiche ha reso evidenti i limiti del lusso performativo e iper-codificato: ambienti impeccabili ma rigidi, rituali standardizzati, tempi imposti dall’operatività alberghiera più che dall’esperienza dell’ospite. È qui che emerge il post-luxury: una forma di lusso per sottrazione, in cui il valore risiede nella possibilità di dire no — a un’agenda piena, a un check-in rigido, a una socialità forzata.
Alcuni brand hanno già iniziato a strutturare questa visione: Aman Resorts lavora da anni su un’idea di soggiorno come sospensione totale del tempo ordinario, riducendo al minimo le frizioni e le interferenze; Six Senses integra programmi di benessere e soggiorni prolungati che rispondono a un bisogno di rigenerazione profonda più che di consumo esperienziale; mentre Rosewood Hotels & Resorts, con il concetto di A Sense of Place, sposta l’attenzione dalla spettacolarizzazione del lusso alla qualità del tempo vissuto nel contesto locale.
Dal punto di vista sociologico, questo nuovo lusso nasce come risposta a una vita sempre più accelerata, frammentata e orientata alla performance. In un contesto in cui tutto chiede attenzione, velocità e disponibilità continua, il tempo smette di essere qualcosa da ottimizzare e diventa qualcosa da difendere. Il lusso non coincide più con il fare di più, ma con la possibilità di fare meno — e farlo meglio. Anche sul piano simbolico cambia la sua funzione: il lusso non serve più a mostrarsi, ma a proteggersi. Non segnala status verso l’esterno, ma costruisce uno spazio di integrità personale, in cui l’individuo può rallentare, scegliere il proprio ritmo e sottrarsi all’urgenza. Nel Temporal Luxury, il vero segno distintivo non è l’eccesso, ma la libertà di prendersi tempo.
3. Usare la tecnologia per togliere, non per aggiungere: l’invisibilità come scelta progettuale
Nel 2026 la tecnologia che funziona davvero è quella che non chiede attenzione, riduce l’attrito, anticipa i bisogni, libera tempo e attenzione per la relazione umana. È un cambio di paradigma: dal digitale come vetrina (app, touchscreen, gadget in camera) al digitale come infrastruttura silenziosa che rende l’esperienza più fluida e, paradossalmente, più “calda”.
I segnali sono già molto concreti: sul fronte accesso e arrivo, Hilton riporta che il 63% dei viaggiatori desidera usare una chiave digitale e che tra gennaio e agosto 2024 sono stati scaricati circa 14,3 milioni di Digital Keys (oltre a centinaia di migliaia condivise con compagni di viaggio), a dimostrazione che il valore percepito sta nella possibilità di saltare passaggi inutili, non nel “fare tech”. (Stories From Hilton) Nella stessa direzione vanno i modelli di check-in “invisibile” che spostano l’energia dello staff dal banco alla cura: il casebook di Mews racconta, ad esempio, come al boutique hotel The Chloe l’87% degli ospiti effettui il check-in online, così che l’arrivo possa trasformarsi in accoglienza reale (cocktail, orientamento, conversazione) invece che in burocrazia. (mews.com). Ma “invisibile” non significa solo self-service: significa soprattutto conversazionale e relazionale, cioè inserire la tecnologia dentro i canali naturali delle persone. Four Seasons ha spinto molto su questo asse con la sua chat multicanale: l’idea non è sostituire il personale, ma rendere la relazione più accessibile e continua; le fonti di settore riportano milioni di messaggi scambiati dal lancio, proprio perché l’ospite può chiedere, modulare, aggiustare il soggiorno senza formalità e senza attrito. (hoteltechnologynews.com)
In parallelo, cresce l’adozione di “strati” di AI operativa che automatizzano le richieste ripetitive e liberano tempo per quelle ad alto valore emotivo, segno che la tecnologia relazionale non è solo un’idea, ma una leva gestionale che migliora tempi di risposta e qualità percepita. La sintesi, nel 2026, è questa: vince chi progetta un ecosistema in cui digitale e umano non competono, ma si specializzano—il digitale assorbe frizioni e ridondanze (arrivo, accesso, richieste standard, micro-informazioni), l’umano presidia ciò che non si automatizza (cura, interpretazione, eccezioni, calore). La tecnologia migliore è quella che l’ospite non racconta come “tecnologia”, ma come: “è stato tutto semplice, mi hanno capito, non ho dovuto chiedere due volte”.
4. Agire come cultural editor: dare orientamento invece di intrattenere
Più che un trend, quello dell’hotel come cultural editor è un approccio intenzionale: la scelta di non riempire il tempo dell’ospite, ma di aiutarlo a leggere il luogo che attraversa. In un contesto di sovraccarico informativo — dove guide, media e piattaforme producono contenuti in eccesso — il viaggiatore non cerca più esperienze da consumare, ma criteri di orientamento. L’hotel, per prossimità temporale e intensità relazionale, è uno dei pochi soggetti ancora credibili nel svolgere questa funzione. Agire come editor significa selezionare, filtrare, mettere in relazione: non aggiungere stimoli, ma costruire contesti di senso.
Il caso di Ett Hem è emblematico perché mostra come questa funzione possa essere esercitata in modo quasi invisibile: libri, opere d’arte, musica e rituali domestici non sono elementi decorativi, ma una grammatica quotidiana che accompagna l’ospite senza mai dichiararsi come “esperienza”. Ace Hotel, soprattutto nei contesti urbani, ha scelto per anni di agire come piattaforma culturale aperta, collaborando con editori indipendenti, radio locali, artisti e comunità creative: l’hotel non diventa una destinazione in sé, ma un nodo che connette persone, linguaggi e territori. Ancora più radicale è Fogo Island In, dove l’hotel assume esplicitamente una funzione editoriale e politica: ogni scelta — dall’architettura all’artigianato, fino ai programmi con gli ospiti — è pensata per interpretare e sostenere una cultura locale fragile, evitando la sua semplificazione turistica. In questo approccio, l’hotel non intrattiene e non spettacolarizza: traduce, offrendo profondità invece di volume.
5. Progettare il memorabile: un’ospitalità emotivamente responsabile
Anche il passaggio dall’“instagrammabile” al memorabile va letto come un cambio di mentalità, non come una reazione estetica. Dopo anni di esperienze progettate per essere viste, condivise e performate, emerge una stanchezza diffusa verso il viaggio come produzione continua di contenuti. L’approccio dell’ospitalità emotivamente responsabile parte da qui: riconosce la vulnerabilità dell’ospite contemporaneo — spesso affaticato, iper-sollecitato, poco disponibile a ulteriori stimoli — e sceglie di non sovraccaricare. Il memorabile non coincide con il “wow moment”, ma con una serie di micro-decisioni progettuali coerenti: un ritmo non imposto, un’interazione non invadente, uno spazio che non chiede di essere consumato.
The Audo rappresenta bene questo approccio: design, ristorazione ed eventi sono pensati come un ecosistema calmo e stratificato, in cui nulla è dichiaratamente “esperienziale”, ma tutto contribuisce a creare una memoria silenziosa e duratura Le Monastère de Ségriès lavora invece sulla sottrazione radicale: silenzio, lentezza, rituali minimi e assenza di stimoli superflui trasformano il soggiorno in un’esperienza di presenza, non di consumo. In entrambi i casi, l’obiettivo non è emozionare a ogni costo, ma proteggere il clima emotivo dell’ospite. Così il memorabile non è ciò che viene mostrato o condiviso, ma ciò che viene portato via; e la responsabilità dell’hotel non sta nel farsi ricordare, ma nel non lasciare stanchezza emotiva.
6. Puntare sul concetto di Narrative Readiness: quando la coerenza diventa un asset competitivo
Nel 2026 non basta più raccontare una storia: hotel, brand e destinazioni devono essere narrativamente pronti, cioè capaci di reggere interpretazioni multiple, asincrone e non controllate senza perdere identità. È un cambiamento strutturale, accelerato dall’ingresso della GEO (Generative Engine Optimization): motori generativi, assistenti AI e sistemi conversazionali non si limitano a indicizzare contenuti, ma li reinterpretano, li ricombinano, li restituiscono in contesti diversi da quelli per cui erano stati pensati.
In questo scenario, una narrazione patinata, univoca e rigidamente controllata collassa facilmente; ciò che resiste è un’identità fluida ma coerente, fatta di principi chiari più che di claim. La narrative readiness si manifesta attraverso uno storytelling modulare: non una storia unica da ripetere, ma un insieme di moduli narrativi compatibili tra loro — luogo, persone, rituali, valori — che possono essere attivati in modi diversi a seconda del contesto, del canale o della domanda generata dall’AI.
Dal punto di vista semiotico, la narrative readiness segna il passaggio da una narrazione chiusa (pensata per essere consumata così com’è) a una narrazione aperta, capace di essere interrogata, smontata e ri-assemblata senza perdere coerenza; sociologicamente, riflette una perdita di centralità dell’emittente e una maggiore autonomia dell’interpretazione. In un ecosistema dominato dalla GEO, il vantaggio competitivo non sta nell’ottimizzare un messaggio per un algoritmo, ma nel costruire identità sufficientemente robuste, leggibili e porose da sopravvivere alla moltiplicazione delle versioni. Non vince chi racconta meglio, ma chi è pronto a essere raccontato in molti modi diversi — e a riconoscersi comunque.
7. Costruire significati, non solo destinazioni.
Nel 2026 il destination marketing tradizionale mostra tutti i suoi limiti: competere su attrattività, visibilità o quantità di cose da fare non è più sufficiente in un mondo in cui le destinazioni sono iper-esposte, intercambiabili e costantemente accessibili. Ciò che emerge è un passaggio netto verso il meaning marketing, in cui il valore non risiede tanto nel dove, quanto nel perché una destinazione esiste e nel che tipo di relazione propone. Questo spostamento nasce da una crisi di senso del viaggio stesso: quando tutto è raggiungibile, raccontabile e suggeribile dagli algoritmi, la scelta non avviene più per accumulo di attrazioni, ma per risonanza valoriale. Le destinazioni che funzionano non sono quelle che promettono di più, ma quelle che sanno dire chiaramente per chi sono — e, implicitamente, per chi non lo sono.
Alcuni esempi mostrano bene questa transizione: Visit Faroe Islands ha costruito negli anni una narrazione basata su limiti, rispetto e relazione con l’ambiente, arrivando a “chiudere” simbolicamente la destinazione per proteggerla; Tourism Western Australia ha progressivamente spostato il racconto dal sightseeing all’idea di connection to country, enfatizzando il rapporto con il tempo, lo spazio e le culture locali; mentre Fáilte Ireland lavora esplicitamente sul concetto di meaningful journeys, integrando sostenibilità, comunità e benessere come assi narrativi centrali.
Sul piano semiotico, il meaning marketing sostituisce l’elenco di segni spettacolari con sistemi di senso coerenti, in cui luoghi, pratiche e persone concorrono a costruire un’identità leggibile e condivisibile; sociologicamente, segna il passaggio da un turismo orientato al consumo a uno orientato alla relazione. In un’epoca in cui gli algoritmi possono suggerire qualsiasi luogo, il vero vantaggio competitivo delle destinazioni non è essere scelte, ma essere riconosciute per ciò che rappresentano.
L’importante non è seguire i trend, capire cosa li tiene insieme
Quando si parla di trend nell’hospitality, il rischio è sempre lo stesso: ridurli a una lista di strumenti o tattiche — nuove tecnologie, nuovi canali, nuovi formati di marketing. Voice search, realtà virtuale, personalizzazione, influencer, pagamenti contactless, AI, automazione: tutto vero, tutto rilevante. Ma non è lì che si gioca davvero la partita. Marketing e tecnologia, nel 2026, non sono più ambiti separati né semplici leve operative: sono linguaggi attraverso cui gli hotel interpretano il mondo e si rendono comprensibili agli ospiti.
La vera differenza non la fa chi adotta prima una novità, ma chi riesce a inserirla in un disegno coerente, in cui ogni scelta — dal tono della comunicazione all’uso dell’AI, dal modo di vendere un’esperienza a quello di facilitarla — risponde a una visione chiara del proprio ruolo. Restare aggiornati non significa rincorrere l’ennesima innovazione, ma capire perché certi trend emergono e che tipo di ospitalità rendono possibile. Chi si limita a “tenere il passo” rischia di accumulare soluzioni senza identità; chi invece legge i trend come segnali culturali può trasformarli in vantaggio competitivo. In un settore che si reinventa continuamente, la vera sfida non è adottare il nuovo, ma dare senso al cambiamento — prima che lo facciano altri.
