Uno degli errori più frequenti che continuo a riscontrare nel settore alberghiero e turistico è la convinzione che esistano segmenti di mercato migliori in assoluto, quasi che il problema di una struttura si risolva individuando il target di moda del momento e cercando poi di rincorrerlo con qualche adattamento superficiale. È una convinzione comoda, rassicurante, perfino seducente perché fa pensare che il mercato sia una specie di catalogo dal quale scegliere la categoria apparentemente più promettente per cominciare subito a lavorare meglio, in realtà il turismo non funziona affatto così e chi da anni vive questo settore sul campo sa bene che non esiste un segmento giusto in assoluto, esiste semmai il segmento giusto per una determinata offerta, per una determinata struttura, per una località precisa, per un certo livello di servizi, per una certa capacità gestionale e per una precisa identità commerciale, tutto il resto appartiene alla sfera delle illusioni che spesso popolano i convegni, le presentazioni e i discorsi troppo generici ma che difficilmente producono risultati veri nella vita quotidiana di un albergo.
Questo principio, che dovrebbe essere elementare, viene ancora aggirato da troppi operatori i quali continuano a ragionare come se ampliare il numero dei segmenti da intercettare significasse automaticamente ampliare il mercato. Cercare di intercettare tutti i segmenti di mercato per il proprio albergo significa, nella maggior parte dei casi, non intercettarne nessuno, significa parlare a tutti senza convincere davvero nessuno e significa costruire una comunicazione così larga da diventare debole. Come riportato nel mio libro “Vendere Ospitalità nel turismo che cambia” un albergo che tenta di essere insieme business, leisure, family, romantico, esperienziale, pet friendly, workation, gruppi, sportivo, senior e magari anche luxury senza possedere una vera coerenza interna, finisce per trasmettere un messaggio confuso e oggi il Cliente non sceglie più la confusione, perché il mercato gli consente di confrontare, selezionare, approfondire, leggere recensioni e percepire molto rapidamente se una struttura ha un’anima riconoscibile oppure no.
Il punto centrale è che la segmentazione non è un gioco di etichette e non è nemmeno un esercizio accademico utile solo per riempire qualche pagina di piano marketing. La segmentazione, quando viene fatta con criterio è un atto di verità imprenditoriale, significa capire chi siamo davvero che cosa siamo in grado di offrire con continuità, quale promessa possiamo mantenere e per quale Cliente quella promessa ha un valore concreto. Nel turismo di oggi non basta più avere camere decorose, una buona posizione o un sito internet aggiornato, occorre essere riconoscibili agli occhi di un Cliente preciso, occorre che quel Cliente senta che quella struttura può dargli qualcosa che non si limita all’Ospitalità di base ma che si lega alla motivazione del viaggio, al tempo disponibile, allo stile di permanenza, alla soglia di comfort desiderata, alla qualità dell’esperienza complessiva. In altre parole, non si vende più soltanto una camera si vende una compatibilità e questa compatibilità nasce soltanto quando esiste un incontro reale tra l’identità dell’offerta e le attese di una parte di mercato ben definita.
Negli ultimi anni si è parlato molto dei cosiddetti segmenti emergenti, spesso con toni quasi salvifici e come se bastasse nominarli per trasformarli in opportunità. Il bleisure, per esempio è stato indicato come una delle nuove frontiere dell’Ospitalità perché incrocia il viaggio di lavoro con il desiderio di prolungare la permanenza per ragioni personali ed è senza dubbio un segmento interessante, ma non per tutti. Può funzionare bene in quelle località dove esiste un minimo di domanda professionale, dove il contesto offre elementi fruibili anche in tempi brevi e dove la struttura sa garantire velocità, efficienza, connettività, comfort operativo e qualche forma intelligente di relazione con il territorio ma se questi elementi non esistono, se la località non ha una leggibilità sufficiente o se l’albergo non sa sostenere le esigenze del viaggiatore che lavora, allora il bleisure resta una bella parola inglese da usare nei depliant e nulla di più ed è proprio qui che si consuma l’equivoco più pericoloso, perché si finisce per inseguire il nome del segmento invece di chiedersi se si possiedono davvero le condizioni per accoglierlo.
Lo stesso ragionamento vale per il turismo esperienziale, altra formula che ha avuto una diffusione enorme e che proprio per questo rischia spesso di essere svuotata di significato. Parlare di esperienza è diventato semplice, forse troppo semplice, oramai chiunque promette autenticità, contatto con il territorio, emozione, scoperta, immersione nella cultura locale ma il viaggiatore interessato davvero a questo tipo di soggiorno non cerca slogan, cerca coerenza, cerca una struttura che non sia un corpo estraneo rispetto alla destinazione ma che sappia interpretarla con naturalezza e ancora, cerca entità locali che sappiano raccontare un luogo senza trasformarlo in una cartolina banale, una proposta gastronomica che abbia una relazione reale con il contesto o ancora, suggerimenti, dettagli, atmosfere, piccoli accessi privilegiati, occasioni vere di contatto con ciò che rende un posto differente dagli altri. Se tutto questo manca, se l’hotel è neutro, impersonale, genericamente corretto ma non espressivo, quel segmento non verrà davvero conquistato, potrà forse essere attirato da una fotografia ben scelta o da una frase ben costruita ma non troverà ciò che si aspettava e quindi non genererà né ritorno né reputazione qualificata. Tale condizione, lascia campo aperto a un quesito da porre in sede di costruzione di una struttura ricettiva unitamente all’implementazione dei servizi da offrire: a quale segmento si rivolgerà la struttura ricettiva?
Analizzando poi le segmentazioni di potenziali Ospiti alle quali indirizzare l’offerta di servizi, indubbiamente ve ne sono alcune che meritano attenzione e una arguta riflessione come quella riferita ai senior attivi, una fascia di domanda che in molti territori può rappresentare un’opportunità molto concreta. Parliamo di persone che spesso dispongono di tempo, di una certa capacità di spesa, di attenzione alla qualità, di desiderio di viaggio meno convulso e più sensato ma anche in questo caso sarebbe sbagliato considerare il segmento in modo automatico. Il Cliente maturo non chiede soltanto accoglienza, chiede fluidità, comfort reale, accessibilità, chiarezza, tranquillità, buona ristorazione, cura dei dettagli, qualità del sonno, personale educato e disponibile, ambienti che non creino frizione.
Anche il mondo delle famiglie, spesso raccontato in modo troppo sommario, è molto più complesso di quanto si pensi. Dire che si vuole attrarre il segmento family non basta quasi più a definire niente, perché oggi le famiglie non costituiscono un blocco omogeneo in quanto ci sono genitori con bambini piccoli che cercano praticità, sicurezza, facilità nei pasti e negli orari, spazi ben organizzati e una struttura che alleggerisca il carico del viaggio, famiglie con ragazzi adolescenti che hanno esigenze completamente diverse e che valutano la libertà di movimento, la connettività, la vicinanza a certe attività o la possibilità di non sentirsi in un ambiente pensato solo per l’infanzia, nuclei multigenerazionali che desiderano vivere insieme il soggiorno ma con livelli differenti di comfort e autonomia. Anche qui, dunque, la questione non è dire “siamo adatti alle famiglie”, ma domandarsi a quali famiglie si vuole parlare e quale esperienza si è realmente in grado di rendere fluida e piacevole.
La stessa prudenza dovrebbe valere per un altro segmento sul quale si è scritto e detto moltissimo come quello dei remote worker e della workation. È indubbio che il lavoro a distanza abbia aperto scenari nuovi e che alcune località possano trarre vantaggio da una domanda che unisce permanenze medio-lunghe, bisogno di tranquillità e desiderio di vivere luoghi meno congestionati ma anche qui bisogna evitare di trasformare una possibilità in una formula universale. Chi lavora da remoto non cerca solo una camera con una scrivania e una connessione accettabile, vuole affidabilità tecnica, silenzio, spazi funzionali, tempi gestibili, servizi semplici ma efficaci, e soprattutto un contesto che renda sostenibile la permanenza per più giorni. Se la destinazione non è facilmente raggiungibile, se mancano servizi essenziali, se la struttura non sa offrire elasticità di soggiorno e qualità di vita, questo segmento resterà marginale, ecco perché insisto sul fatto che i segmenti emergenti contano soltanto quando si innestano davvero su una proposta credibile, diversamente restano categorie astratte, buone per le slide ma non per il conto economico.
Nelle strutture alberghiere indipendenti, soprattutto quelle inserite in località minori, il tema della segmentazione assume un valore ancora più decisivo. In una destinazione forte la struttura può talvolta beneficiare di una domanda che arriva comunque, trascinata dalla notorietà del luogo, dalla forza spontanea dei flussi, dall’appeal consolidato della meta mentre in una località secondaria questo non accade con la stessa intensità. Lì l’hotel non può permettersi di essere generico, perché non esiste quasi mai un mercato sufficiente a premiare l’indistinto, servirebbe invece una lettura molto più chirurgica della domanda possibile.
Bisogna capire quali segmenti siano davvero compatibili con la geografia del luogo, con la sua accessibilità, con il patrimonio di contenuti che può esprimere, con la stagionalità, con il livello medio dei servizi presenti sul territorio e con la capacità del singolo albergo di diventare un punto di riferimento riconoscibile. Proprio qui entrano in gioco quei segmenti verticali che spesso non fanno notizia ma che per molte realtà rappresentano mercati più concreti e redditizi di altri, penso ad esempio al turismo religioso, a quello culturale ben tematizzato, all’enogastronomia non folkloristica, ai cammini, al cicloturismo, ai piccoli eventi, ai raduni di interesse, ai soggiorni legati alla memoria dei luoghi, alla genealogia, alle motivazioni di salute e benessere, ai viaggi legati a specifiche occasioni di studio, di incontro, di partecipazione, tutti segmenti che raramente producono l’effetto mediatico delle grandi tendenze ma che molto spesso offrono una domanda più motivata, meno dispersiva, più attenta al contenuto e meno sensibile soltanto al prezzo.
Naturalmente tutto questo porta con sé una conseguenza importante e cioè che la segmentazione non può nascere soltanto dal marketing, deve prima di tutto essere una scelta gestionale. Un albergo che vuole rivolgersi al cicloturismo non lo fa perché inserisce una bicicletta nella grafica del sito ma perché organizza servizi reali, pensa alla colazione in modo funzionale, prevede un deposito sicuro, facilita l’asciugatura dell’abbigliamento tecnico, conosce i percorsi, attiva convenzioni intelligenti, forma il personale a rispondere a bisogni specifici. Un albergo che punta al mercato business non lo fa perché usa la parola corporate nella comunicazione, ma perché garantisce tempi certi, velocità, silenzio, efficienza, connettività impeccabile, ristorazione compatibile con i ritmi di lavoro e una gestione amministrativa rapida mentre la struttura ricettiva che si rivolge al segmento esperienziale non lo fa perché mette in homepage il termine autenticità ma perché vive davvero il territorio, lo sa raccontare e sa trasformare la permanenza in un accesso credibile a una realtà locale.
A mio avviso è proprio qui che il turismo alberghiero italiano commette ancora un errore culturale di fondo in quanto si pensa troppo spesso che il mercato vada rincorso e troppo poco a un mercato da selezionare, paventando che scegliere significhi escludere quando invece scegliere significa rafforzarsi. Al contrario un albergo che ha il coraggio di individuare due o tre segmenti coerenti con la propria natura lavora meglio su tutto. lavora meglio sulla comunicazione, perché sa cosa dire e a chi dirlo, sul pricing, perché non costruisce tariffe casuali ma pensate in funzione di una domanda più leggibile e soprattutto sulla formazione del personale, perché capisce quali attenzioni contano davvero.
In fondo la reputazione di un albergo non nasce dal fatto che piaccia un po’ a tutti in modo indistinto ma da quando comincia a essere riconosciuto come la scelta giusta da un determinato tipo di Ospite e questo riconoscimento crea passaparola qualificato, generando recensioni realmente utili.
Il turismo che cambia non chiede agli alberghi di essere tutto per tutti chiede piuttosto di essere qualcosa di preciso per qualcuno che possa davvero apprezzarlo e la strategia dunque, smette di essere teorica e comincia a diventare reddito, reputazione, continuità.
Alla fine la questione è più semplice di quanto appaia: i segmenti emergenti che contano davvero non sono quelli più citati, più celebrati o più alla moda, sono quelli che incontrano in modo autentico la verità dell’offerta, tutto il resto è confusione e nel turismo la confusione scompagina ma non riempie le camere.
