C’è una scena che si ripete con una regolarità quasi rassicurante in molte strutture alberghiere italiane. La hall è viva, il personale si muove con ritmo sostenuto, le camere sono occupate e il flusso degli Ospiti non accenna a diminuire. A prima vista, tutto sembra funzionare, l’hotel lavora, produce, genera movimento ciò nonostante basta spostarsi di qualche metro, entrare nel silenzio di un ufficio amministrativo o semplicemente osservare con maggiore attenzione i numeri, per accorgersi che qualcosa non torna. Il lavoro c’è, ma il risultato economico non lo segue con la stessa intensità, il margine si assottiglia, la pressione aumenta e quella sensazione di equilibrio inizia lentamente a incrinarsi. È qui che si manifesta il vero cambiamento del settore ovvero non più la difficoltà di lavorare ma la difficoltà di trasformare il lavoro in valore.
Negli ultimi anni il comparto alberghiero ha subito una trasformazione che non ha avuto bisogno di annunci per essere incisiva. I costi hanno cambiato natura diventando più strutturali e meno comprimibili, l’energia ha smesso di essere una variabile marginale per diventare una voce centrale, il personale ha acquisito un peso economico e organizzativo più rilevante, le forniture hanno subito incrementi costanti mentre la distribuzione ha continuato a sottrarre quote di marginalità in cambio di visibilità. In questo scenario, molte strutture hanno continuato a lavorare con modelli costruiti in un contesto diverso non per mancanza di competenza ma per una naturale continuità operativa ai quali si è adattato il ritmo, si è assorbito l’urto, si è continuato a fare ciò che si è sempre fatto con piccoli aggiustamenti ma a un certo punto questi aggiustamenti non sono più sufficienti.
La prima evidenza emerge sempre dai numeri ma non da quelli che si osservano abitualmente e nemmeno quelli riferiti al fatturato né tantomeno all’occupazione e al confronto con l’anno precedente. I numeri che iniziano a raccontare davvero la situazione sono altri: quanto costa una camera venduta, quanto incide ogni singola voce di spesa, quale parte del lavoro produce realmente marginalità?
Quando si entra in questa dimensione, il quadro cambia, ci si accorge che alcune dinamiche date per scontate hanno un impatto molto più significativo di quanto si pensasse che piccoli squilibri, ripetuti nel tempo, diventano costi strutturali e attività apparentemente neutre, generano dispersioni continue ed è proprio in questo momento che la gestione smette di essere una routine e torna a essere una scelta.
Spesso non è necessario intervenire in modo radicale, rivoluzionando il tutto ma guardando ciò che accade con piglio diverso, più diretto e meno legato all’abitudine. Prendiamo ad esempio, la questione dei costi dove il primo impulso è quasi sempre quello di ridurre ma ridurre non significa migliorare, tagliare indiscriminatamente porta quasi sempre a un indebolimento del servizio e nel medio periodo a una perdita di competitività.
Diverso è il lavoro di ottimizzazione invece, un lavoro meno visibile ma decisamente più efficace. Personalmente mi è capitato più volte di intervenire semplicemente sulla gestione dei consumi energetici o rivedere i contratti di fornitura riuscendo così a recuperare margini importanti senza modificare l’esperienza dell’Ospite oppure lavorando sulla gestione degli acquisti, eliminando sovrapposizioni, standardizzando alcuni processi e riducendo dispersioni che sommate, incidono in modo significativo.
Poi c’è il personale, tema delicato, centrale, spesso affrontato con cautela ma anche qui, l’errore è pensare che l’unica leva sia la riduzione. In realtà, il vero intervento riguarda l’organizzazione come ad esempio rivedere le turnazioni, chiarire ruoli, eliminare passaggi inutili, migliorare il coordinamento ed in molti casi, senza ridurre l’organico si ottiene un aumento di efficienza che si traduce direttamente in valore economico.
Parallelamente, emerge un altro elemento cioè il modo in cui si genera il ricavo. Per anni si è lavorato sulla quantità con più camere vendute, più presenze, più movimento ma oggi questo approccio mostra i suoi limiti. Vendere molto non significa necessariamente guadagnare bene. Ci sono molte strutture che lavorano con tassi di occupazione elevati ma con margini estremamente ridotti e la motivazione è quasi sempre la stessa: una costruzione del prezzo che non tiene conto della struttura dei costi, una distribuzione sbilanciata sui canali ad alta incidenza, una mancanza di strategia nella valorizzazione dell’offerta. Intervenire qui non significa aumentare i prezzi in modo indiscriminato, significa rimettere coerenza e allineare le tariffe al reale valore del servizio con un bilanciamento dei canali e riducendo la dipendenza da intermediari quando possibile.
Passiamo ora all’organizzazione interna, forse il vero punto di svolta. È qui che si nasconde una parte importante della marginalità con un dispendio di energia superiore al necessario, attività duplicate, responsabilità non chiaramente definite, procedure che si trascinano nel tempo senza essere mai riviste.
Quando si interviene su questi aspetti, spesso i risultati sono immediati non perché si introducono elementi nuovi ma perché si elimina ciò che non serve, si semplifica, si chiarisce, si rende più fluido ciò che prima era frammentato. In questo percorso, emerge anche la necessità di affrontare il tema degli investimenti con un approccio diverso. Molte strutture sanno di dover migliorare, aggiornare, intervenire in quanto passaggi obbligati ma spesso rimandano per timore, per mancanza di liquidità, per incertezza eppure oggi esistono strumenti che consentono di agire senza mettere sotto pressione la gestione. La finanza agevolata, presente costantemente nella mia offerta consulenziale alle strutture, se utilizzata correttamente, permette di sostenere interventi importanti, migliorando l’efficienza della struttura e riducendo i costi nel medio periodo parimenti a un supporto legale adeguato che consente di muoversi con maggiore sicurezza mentre una progettazione tecnica orientata all’efficienza, introduce soluzioni che incidono direttamente sui risultati.
Quando queste competenze lavorano insieme, il cambiamento non è più un’ipotesi, diventa un processo e a quel punto, la differenza tra gestire e guidare diventa evidente. Gestire significa far funzionare l’esistente, guidare significa orientarlo, adattarlo, migliorarlo continuamente.
In sintesi, la vera partita dell’ospitalità contemporanea non si gioca nella capacità di riempire le camere ma nella capacità di dare valore a ciò che accade all’interno della struttura e a fronte di questo, serve fermarsi, osservare, intervenire nel modo giusto.
