Se nel mio precedente approfondimento ho analizzato le criticità che hanno progressivamente allontanato scuola e impresa turistica, oggi vorrei compiere un passo ulteriore e concentrarmi esclusivamente su alcune soluzioni operative che a mio avviso, potrebbero riavvicinare i due poli e costruire le basi per un patto operativo.
L’obiettivo è abbastanza scontato, quindi costruire un sistema nel quale gli studenti escano dagli istituti alberghieri e dai percorsi ITS immediatamente pronti per l’ingresso in azienda e al contempo, le imprese siano strutturate per accoglierli con professionalità, visione collaborativa e modelli retributivi adeguati e meritocratici. La prima soluzione riguarda la progettazione congiunta dei percorsi formativi. Gli istituti alberghieri non possono più operare come entità autoreferenziali, né le aziende possono limitarsi a lamentare la scarsa preparazione dei giovani, sarebbe necessario istituire tavoli permanenti territoriali tra dirigenti scolastici, docenti tecnici, imprenditori e manager del settore con l’obiettivo di definire annualmente le competenze prioritarie richieste dal mercato.
Non si tratta di incontri formali ma di veri e propri comitati tecnico-scientifici operativi, che producano linee guida concrete per l’aggiornamento dei programmi didattici. All’interno di questo modello, il curriculum deve essere articolato su tre linee quali: competenze tecniche avanzate, alfabetizzazione manageriale e cultura del dato. La competenza tecnica non più indirizzata unicamente all’esecuzione corretta di procedure classiche ma deve includere conoscenze aggiornate su standard internazionali, inerenti protocolli di qualità, la digitalizzazione dei servizi oltre alla sostenibilità ambientale.
L’alfabetizzazione manageriale deve introdurre in modo sistematico elementi di controllo di gestione, analisi dei costi, pricing, revenue management, organizzazione del lavoro e pianificazione strategica. La cultura del dato deve rendere lo studente familiare con KPI operativi, quindi la conoscenza delle metriche per misurare l’efficacia e il successo di un’azienda, di un progetto o di specifiche attività rispetto agli obiettivi strategici prefissati, entrare dunque nel vivo di una programmazione e gestione di un’azienda alberghiera. Per rendere queste competenze realmente assimilabili è necessario introdurre metodologie didattiche esperienziali basate su casi aziendali reali, simulazioni di gestione alberghiera, business game e project work sviluppati in collaborazione con imprese partner. L’apprendimento deve essere orientato alla soluzione di problemi concreti non alla memorizzazione di procedure astratte dove lo studente deve essere messo nelle condizioni di ragionare come un professionista già inserito in struttura, sviluppando capacità decisionale e senso di responsabilità.
La seconda soluzione riguarda la trasformazione dell’alternanza scuola-lavoro in un vero percorso di inserimento progressivo perché l’esperienza in azienda non può essere considerata una parentesi temporanea ma deve diventare parte integrante del processo formativo e per questo è necessario definire standard qualitativi minimi per le imprese che accolgono studenti come ad esempio la presenza di un tutor aziendale qualificato, un piano formativo individuale, obiettivi di apprendimento chiari e valutazione congiunta scuola-impresa. Solo le aziende che rispettano questi requisiti dovrebbero essere abilitate ad accogliere tirocinanti, evitando derive di mera manodopera a basso costo.
Parallelamente, occorre prevedere un sistema di certificazione delle competenze acquisite durante il tirocinio, con una validazione formale delle capacità sviluppate sul campo, questo consente allo studente di costruire un portfolio professionale concreto e all’azienda di avere evidenza delle competenze realmente maturate. Il terzo asse di intervento riguarda la qualificazione del corpo docente dove è fondamentale prevedere percorsi obbligatori di aggiornamento professionale per gli insegnanti tecnico-pratici, con periodi di immersione in azienda e formazione su innovazione gestionale e digitale. Allo stesso tempo, le scuole devono aprirsi in modo sistematico alla collaborazione con professionisti esterni provenienti dal settore, creando moduli didattici co-docenti che integrino teoria e pratica.
Questa contaminazione rafforza la credibilità della formazione e riduce il divario tra linguaggio scolastico e linguaggio d’impresa. Sul versante imprenditoriale, l’ingresso di una nuova risorsa deve essere gestito attraverso un percorso programmato che includa presentazione dell’organizzazione, affiancamento operativo, definizione di obiettivi trimestrali e momenti periodici di feedback, in quanto l’assenza di un’accoglienza strutturata è una delle principali cause di disorientamento e abbandono precoce. Contestualmente, è necessario introdurre un sistema retributivo che superi la logica del minimo contrattuale come unico parametro di riferimento.
La soluzione proposta si basa su un modello misto, composto da un fisso adeguato e da una componente variabile legata al raggiungimento di obiettivi aziendali condivisi. Il fisso deve garantire dignità economica e stabilità, la parte variabile deve premiare il contributo individuale e collettivo alla performance della struttura. Vorrei evidenziare che alla stregua di investimenti indirizzati all’innovazione e al miglioramento dei servizi, si dovrebbe attuare lo stesso tipo di intervento per le risorse umane che rappresentano il fulcro di un’azienda di servizi con investimenti sulla formazione continua e sulla remunerazione incentivante in funzione dei risultati ottenuti.
Il modello ispirato alle esperienze anglosassoni, in particolare britanniche, può essere adattato al contesto italiano attraverso la definizione di KPI misurabili e trasparenti con obiettivi relativi al miglioramento del tasso di occupazione, all’incremento del RevPAR, all’aumento del punteggio di soddisfazione cliente, alla riduzione dei costi operativi o al miglioramento dell’efficienza dei processi interni. La chiave è la condivisione preventiva degli indicatori e la loro tracciabilità oggettiva. Il collaboratore deve comprendere chiaramente come il proprio lavoro influisca sui risultati e come questi si traducano in riconoscimento economico. Per garantire l’efficacia di questo sistema, le imprese devono dotarsi di strumenti di controllo di gestione adeguati e sviluppare una cultura manageriale orientata alla misurazione, in quanto senza dati affidabili, il sistema incentivante perde credibilità.
Un ulteriore intervento riguarda la pianificazione delle carriere: le aziende devono definire percorsi di crescita interni chiari e comunicati sin dall’ingresso, dichiarando in modo preliminare, le possibilità di evolvere da ruoli operativi a funzioni di coordinamento o specializzazione favorendo dunque, la motivazione e il rafforzamento del senso di appartenenza. La destagionalizzazione rappresenta un’altra soluzione strategica per molte strutture che attraverso l’ampliamento dell’offerta verso segmenti quali turismo congressuale, esperienziale, culturale e sportivo consente di estendere la durata della stagione operativa e quindi, offrire maggiore stabilità contrattuale ai collaboratori. In questo quadro, il ruolo delle associazioni di categoria e delle reti territoriali è determinante, esse possono facilitare la creazione di partnership tra scuole e imprese, promuovere modelli contrattuali innovativi e diffondere best practice.
La collaborazione orizzontale tra strutture ricettive può inoltre favorire percorsi di mobilità professionale tra diverse realtà, offrendo ai giovani, esperienze diversificate senza perdita di continuità occupazionale. Le istituzioni dovrebbero da par loro, sostenere il processo attraverso incentivi fiscali per le imprese che adottano sistemi certificati e per quelle che investono in formazione congiunta, allo stesso tempo, è opportuno prevedere meccanismi di monitoraggio della qualità dei tirocini e dei percorsi di inserimento, premiando le aziende virtuose. La costruzione di un nuovo patto operativo tra scuola e impresa non è un intervento simbolico ma una strategia economica perché studenti formati con competenze manageriali e aziende capaci di accoglierli con professionalità e remunerazione adeguata rappresentano il presupposto per un turismo competitivo e sostenibile.
L’Italia dispone di un patrimonio straordinario e di un settore turistico che rimane uno dei pilastri dell’economia nazionale ma per consolidarne la leadership è necessario intervenire sul punto di contatto tra formazione e occupazione e l’attuazione coerente delle misure menzionate può trasformare la crisi del patto formativo in una nuova stagione di collaborazione virtuosa tra scuola e impresa turistica, generando professionalità solide e aziende più competitive nel mercato globale.
