Qualche settimana fa per prepararci a un incontro con un gruppo di Chief Procurement Officer ci siamo trovati di fronte ad uno spunto di discussione interessante: quanto il business travel è realmente loro interesse?

Porre questa domanda a un Direttore Acquisti è più sfidante rispetto a discuterne con chi di travel si occupa in modo esclusivo come i nostri Travel Manager, e individuare un punto di vista convergente richiede un approccio, diciamo così, alternativo.

Sì, possiamo affermare che il travel ha una rilevanza molto alta. Ma il motivo è meno ovvio di quello che potreste immaginare (soprattutto sentendolo dire da noi).

Il punto di partenza della nostra riflessione poggia sul fatto che il business travel non è praticamente mai un acquisto “core” per i nostri CPO. I viaggi d’affari difficilmente potranno avere la rilevanza dei tessuti che servono per produrre le poltrone o di ogni altro acquisto diretto, anche meno rilevante.

Ok, caro CPO, comprendiamo, ma da qui a non preoccuparsene, però, ne passa!

Per analizzare la questione e trovare il giusto posto per il business travel sulla scrivania di un CPO e quindi nella gerarchia di priorità aziendale abbiamo elaborato una matrice d’impatto delle diverse aree di competenza nella gestione dell’Ufficio Acquisti.

Gli assi sui quali muoverci non sono quelli che potrebbero definire un’attività di business (come redditività o relazione domanda e offerta), ma hanno a che fare con due parametri che descrivono da un lato la complessità legata all’acquisto indicato e dall’altro l’impatto emotivo collegato al servizio stesso.

La complessità dell’acquisto è intesa come difficoltà di esecuzione, continuità temporale, numerosità dei task da portare a termine, frequenza e facilità di reperimento e di lettura delle informazioni.

L’impatto emotivo relativo a un acquisto – sia esso relativo al travel, all’arredo dell’ufficio, alla cancelleria, alla mensa aziendale o a ogni altro ramo non core gestito del CPO – è sempre valutato sull’intera popolazione aziendale (con un peso specifico differente per il board direzionale, in verità). Questo impatto emotivo può essere esercitato in modo diretto sul dipendente o può raggiungere i collaboratori indirettamente tramite la cassa di risonanza e il word of mouth che l’esperienza di colleghi o del top management diffonde a cascata.

Studiando il posizionamento delle diverse attività sulla nostra matrice, abbiamo rilevato come, all’aumento della complessità dell’acquisto e dell’impatto emozionale esercitato dallo stesso, aumenti anche l’impatto in termini di performance dello stesso Ufficio Acquisti e dell’azienda in generale, con un crescente tasso di rischio registrato.

Dove possiamo porre, in questo quadro generale, il business travel? Noi ci siamo fatti un’idea precisa, che rafforza l’autorevolezza del Travel Manager nell’organizzazione e aiuta i Chief Procurement Officer a far crescere nella consapevolezza che il travel ha un ruolo che non può essere sottovalutato – e di cui parleremo presto insieme.

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